Вмт в аптеке что это

На чем зарабатывать аптеке, из чего складывается ее прибыль?

Если сравнивать рынок товаров повседневного спроса с аптечным рынком по количеству изменений, произошедших за последние пять лет, то фармритейл явно проигрывает FMCG. Пандемия несколько ускорила процесс преобразований. Хотя перемен по-прежнему не так много, они имеют накопительный эффект, и это не стоит скидывать со счетов.

В ходе семинара «Ключевой фактор конкурентного преимущества» на площадке IQ Provision специалист в области маркетинга, бизнес-тренер и директор по маркетингу аптечной сети «Аптека 24» Олег Гончаров поделился с профессиональной аудиторией своими размышлениями о некоторых коммерческих слагаемых жизни аптек в новых реалиях, но прежде всего перечислил те преимущества, которые могут дать фору аптеке в соперничестве с конкурентами, прокомментировав каждое из них.

6 конкурентных преимуществ аптечного бизнеса

1. Материальные (Physical) – это помещение, в котором расположена аптека, в том числе ее месторасположение с очень высоким трафиком, полученное по долгосрочному договору аренды, что приводит к очень достойным продажам без каких-либо особых усилий.

2. Репутационные (Reputational) – капитал бренда, некий символ, знак для покупателя. Аптечная сеть, которая исторически была первой на какой-либо территории и первой сформировала аптечный бренд и сетевой формат, как правило, имеет дополнительное преимущество. Не всегда оно используется: нам кажется, что все пришлые могут нас победить за счет ресурсов, масштабов, технологий, однако любой маркетолог подтвердит, что кратчайший путь к сознанию любого человека – это быть первым. В этом случает бренд имеет силу и дает определенные преимущества, хотя и смена лидера иногда случается. Например, когда-то в Москве умами и сердцами покупателей монопольно владела аптечная сеть «Самсон-Фарма», потом семимильными шагами стал развиваться бренд «Горздрав», но после смены собственников и у него дела пошли на спад – в самый разгар сезона закончился товар. Трафик «Горздрава» перераспределился по соседним аптекам, те облегченно вздохнули, а место лидера заняла сеть «Аптеки столички».

3. Организационные (Organisational) – организация бизнес-процессов и управление бизнесом серьезно влияют на затраты и способность компании предложить конкурентный продукт или услугу покупателю. К этим факторам относятся также так называемые аппаратные средства управления – структуры, процессы, система.

4. Финансовые (Financial) – все, что связано с доступом капитала и стоимостью его привлечения. Долгое время фармрынок финансировали дистрибьюторы, помогая производителям, сегодня возможность получить кредит доступна немногим.

5. Кадровые (Individual) – все, что связано с привлечением, удержанием, мотивацией кадров, в том числе развитием их навыков, формированием команды, корпоративной культуры внутри компании. Персонал – это самое сложное: его не поставишь на баланс. Люди могут в любой момент встать и уйти. А если человек обладает каким-либо знанием, то это потеря потерь. Собственнику важно понимать это и ценить свои кадры, которые могут как улучшить, а если будут чем-то недовольны, так и ухудшить представление об аптеке в глазах покупателей.

6. Технологические (Tecnological) – различные ноу-хау, уникальные сервисы, запатентованные технологии. Сюда же относится и ценовая политика, управление ассортиментом – любые наработки, средства и методы способствуют повышению дохода. И конечно же, там находят свое место высокомаржинальные товары. Эти продукты уже перестают называть СТМ и эксклюзивами. Это уже ВМТ – аббревиатура, которая обрела свою жизнь.

Если взять первые буквы английских слов, которые обозначают перечисленные выше конкурентные преимущества, то получится слово PROFIT, то есть в переводе с английского «доход», «прибыль».

На что делать ставку? Некоторые итоги опросов

Какие же из конкурентных преимуществ надо развивать аптечным сетям в первую очередь? На чем зарабатывать? Как повысить эффективность бизнеса в 2021‑м году?

Не так давно Олег Гончаров инициировал и провел среди заведующих и управляющих аптечными сетями – участниками Пятигорского дискуссионного клуба серию опросов о мерах, которые они используют или планируют вводить для повышения эффективности финансовых показателей. Согласно им, 25% руководителей аптечных организаций намерены снизить входные цены за счет укрупнения заказов, формирования системы торгов между дистрибьюторами. 21% собираются сократить затраты на аренду, оптимизировать расходы на персонал.

Лидирует с большим отрывом продажа высокомаржинальных товаров. 75% руководителей аптечных организаций планируют использовать их для повышения доходов, и это, по мнению эксперта, очень прагматично в свете намеченных преобразований государства, таких как снижение цен на ЖНВЛП, что не может не отразиться на доходности аптек. Кроме того, надо понимать, что все идет к введению лекарственного страхования, напомнил эксперт. Тогда аптеки вообще перестанут зарабатывать на лекарствах, и у них останется единственный способ создавать устойчивый доход – стимуляция продаж высокомаржинальных товаров. 41% опрошенных назвали сервис ключевым преимуществом перед конкурентами. Впрочем, как отметил Олег Гончаров, разделить сервис и продажу высокомаржинальных товаров невозможно. Этот товар никому не известен, и без сервиса его не продвинешь. Сформировать спрос на него может только первостольник, работник аптеки.

В нынешней ситуации привычная ценовая модель привлечения покупателей перестала эффективно работать, тем более на «падающем рынке» модель дискаунтера становится весьма опасной, способной стать миной замедленного действия. Это мнение разделяют 79% представителей аптек. 58% участников опроса считают ключевым фактором успеха современной аптеки ее месторасположение, а 41% – наличие дефицитного товара, причем не важно, по какой цене. Впрочем, это, безусловно, дань непростому текущему моменту, когда многих жизнь заставила превратиться в брокеров, особенно в регионах: постоянно искать дефицитный товар, который приносит высокую выручку, но рано или поздно эта история закончится, комментирует эксперт.

Об эволюции покупателя и новых вызовах

Мир меняется, а с ним и покупатель – его привычки, поведение. Супермаркеты и гипермаркеты сильно потеснили небольшие магазины, торгующие по категориям, а теперь у них самих начинает отжимать бизнес электронная торговля, отмечает Олег Гончаров. На фармрынке то же самое, хотя совсем недавно многие не верили в возможность онлайн-торговли лекарствами. Считали, что там нет дохода, либо доход сравнительно мал, напоминает он. А сейчас уже «еАптека» и АСНА интегрируются в бизнес-экосистемы, формируемые «Сбером» и «Газпромбанком».

Суть бизнес-экосистемы – «не отрывая попы», объясняет эксперт: «Я могу, не поднимаясь с дивана, получить все, что желаю. Посмотрите, на чем строит экосистема свою привязку: на привилегиях, накоплении, реализации этих привилегий. То есть цель – сделать так, чтобы средства потребителя тратились в одном месте. За счет определенной системы привилегий ему бы это становилось интересно и выгодно».

Процесс переключения покупателей на экосистемы быстротечен, и в этом, безусловно, угроза для других аптек.

«Можно приводить кучу аргументов, что это будет долго и не сразу сработает. Но технологии развиваются быстро, поэтому накопление привилегий, способ их реализации тоже уже становятся удобными и быстрыми, – отмечает Олег Гончаров. – А покупатель, если мы не будем внутри этой экосистемы, будет по-быстрому уходить от нас, потому что ему это будет удобно».

Недооценивать это опасно, предупреждает эксперт, напоминая горький опыт финской Nokia, некогда лидера рынка сотовых телефонов: ее погубила созданная Google операционная система Android. Nokia проигнорировала факт ее появления и погибла.

Только цифры

41% участников опроса отметили наличие дефицитного товара, причем не важно, по какой цене;

79% считают модель дискаунтера весьма опасной, способной стать миной замедленного действия;

41% руководителей аптек называют сервис ключевым преимуществом перед конкурентами;

58 % управляющих и владельцев аптечного бизнеса ключевым фактором успеха аптеки считают ее месторасположение.

С какими проблемами сталкиваются аптеки при реализации продуктов с высокой наценкой

За последние три-пять лет аптечные сети внедрили и научились достаточно эффективно использовать в своей работе технологию высокомаржинальных товаров. Но ее способность быть той «палочкой-выручалочкой», которая обеспечивает высокую, постоянно растущую маржу, снижается. Почему это происходит, «ФВ» рассказал управляющий партнер компании «Проектирование систем управления» Павел ЛИСОВСКИЙ.

Чужие товары

• «эксклюзивным» способом — если этот товар принадлежит аптечной сети либо производитель отдал его на эксклюзивный контракт в сеть;
• внешним контролем цены — товар не эксклюзивный, но возможность поддерживать высокую наценку гарантирована производителем, который вмешивается в товаропроводящую цепочку и поддерживает определенный уровень розничной цены.

Но аптечный рынок не сумел использовать модель самостоятельного создания высокомаржинальных товаров из позиций, присутствующих на рынке в других аптеках. Тормозящим фактором была не реальная конкуренция, а страх возможной конкуренции типа «вдруг кто-то узнает, что в той аптеке дешевле». Поэтому большинство игроков применяют в своей практике «чужие» высокомаржинальные товары, т.е. такие позиции, розничные цены на которые установил либо контролирует производитель/дистрибьютор/ассоциация.

Это интересная особенность, так как «свои» позиции могут обладать значительно большей маржинальностью, чем «чужие». У большинства неэксклюзивных высокомаржинальных товаров с контролируемым уровнем цен достаточно много остается у производителя. В этом нет проблемы до тех пор, пока это не сказывается на качестве товара настолько, что становится заметным покупателю.

Необходимо переключить поток покупателей с обычных позиций в категории на высокомаржинальный товар, демонстрируя выгоду. В теории это может быть любая выгода: более высокое качество, большая эффективность, удобство приема, более выгодная цена и т.д. На деле аптечный рынок практически в 100% случаев использует модель переключения на товар с меньшей ценой. Иногда к этому основному «преимуществу» добавляют еще одно («качество не хуже», «больше объем» и т.п.).

Применение технологии высокомаржинальных товаров требует наличия в аптечной сети хотя бы простейшей системы управления продажами и гибкой модели мотивации первостольников. В этом случае базовая модель переключения звучит так: «Возьмите лучше препарат X, он обойдется на 100 руб. дешевле для вас и на 200 руб. доходнее для нас. А так это то же самое».

Основные проблемы применения модели высокомаржинальных товаров заключаются в правильной мотивации фармацевтов и адекватной оценке привлекательности для покупателей.

Легкий способ продать «приоритет» в аптеке

Чтобы среднемотивированный фармацевт легко продал приоритетный товар, а также увеличил долю высокомаржинальных товаров в своих продажах, достаточно запустить «вредную» модель оплаты труда. Она подразу­мевает премирование только за продажи приоритетных товаров. Такая модель прямо стимулирует фармацевта к увеличению доли приоритетов в продаже.

Руководитель предполагает, что фармацевт, услышав запрос от покупателя на «маркерный» и/или «невыгодный препарат», выслушает покупателя и мастерски переключит его на приоритетную позицию. В жизни все происходит несколько иначе. Надо понимать, что если какую-либо часть стандарта обслуживания можно выполнить с меньшими затратами психологической энергии, то фармацевт пойдет по этому пути.

Легкий, эффективный, но вредный способ продать приоритет
Не надо выслушивать покупателя и стараться переключить его на приоритетную позицию, ведь, во-первых, он может отказаться, во-вторых, это лишняя трата времени и сил. Гораздо проще сказать покупателю, что «маркерный» и/или «невыгодный товар» отсутствует, но есть его аналог. Покупателю сложнее отказаться от такого предложения, ведь альтернативы не видно. Того препарата, за которым он пришел, просто нет в наличии.

Но что произойдет, если покупатель не хочет заменять позицию? Он просто откажется от покупки и уйдет. Теряя такого клиента, аптека теряет не только «спрятанную позицию», но и 1,5—2 дополнительных товара из других товарных категорий (зависит от средней наполняемости чека в конкретной аптеке).

Такая стратегия является самой распространенной у среднемотивированных фармацевтов. Ошибка заключается в неправильной системе мотивации, в которой фармацевт не несет потерь при непродаже «неприоритетных товаров».

Высокомаржинальные товары (ВМТ) — это любые позиции, прибыль с упаковки которых значительно превышает средние значения прибыльности с упаковки в товарной категории, в которую они входят. Это могут быть собственные торговые марки (СТМ), условные собственные торговые марки (уСТМ), эксклюзивные товары или просто неизвестные покупателю позиции.

Правильная система мотивации устанавливает баллы на все позиции ассортимента. Разумеется, приоритетные товары получают наибольшие баллы, а маркеры — минимальные.

Вы заметите, что такая модель может не работать, ведь нужно, чтобы разница в баллах между «приоритетным» и «неприбыльным» товаром была значима для фармацевта, а этого не всегда можно достичь, если «обалливать» все препараты.

Да, это будет работать плохо, если переменная часть зарплаты составляет менее 30%. Если правильно настроить систему оплаты труда — так, чтобы переменная часть составляла от 50 до 70%, то в этом случае можно добиться оптимального переключения для среднемотивированных сотрудников. Но не нужно обманываться: для слабомотивированных сотрудников ни такая, ни какая-либо другая модель оплаты труда работать не будет.

Как оценить привлекательность высокомаржинального товара для покупателя

Простой тест привлекательности вашей СТМ. Покрутите ее в руках и сравните с другими позициями из товарной категории. Не зная цены на эти товары, честно себе ответьте на вопросы: нравится ли вам эта СТМ и выбрали бы вы ее при прочих равных?

Резкий рост доли СТМ может скрыть ошибки запуска и неправильной обработки товарной категории.

В товарных категориях со средней степенью дифференциации внедрение СТМ возможно, но следует помнить об ограничениях.

• Если в товарной категории есть сильный бренд, то, возможно, не стоит его прямо атаковать, а стратегию ввода СТМ направить на замещение товаров, которые не обладают такой высокой степенью дифференциации.
• Если в товарной категории есть несколько «средней силы» брендов (средняя степень дифференциации товаров), тогда, возможно, введение СТМ поможет определить товар с наименьшей приверженностью, что позволит отнимать у него долю. Увеличивая долю СТМ за счет выбранных «жертв», мы сможем либо определить минимальную степень приверженности (уровень продаж, при котором замена препарата сильно затруднена), либо понять, что атакуемый товар можно вообще вывести из категории.

Частой ошибкой при запуске технологии высокомаржинальных товаров является смешение двух этих типов, когда ставится цель с помощью СТМ убить сильный бренд. Скорее всего, это ошибка. Позвольте аналогию: зачем «убивать» Coca-Cola или Nescafe. Возможно, стоит в этих категориях заменить на СТМ все остальные товары. И наоборот, введение СТМ в товарные категории со средней силой бренда позволяет оптимизировать ширину этой категории. Однако в обоих случаях увеличение доли СТМ должно происходить итерационно (шаг за шагом).

Как оценить лояльность покупателей к СТМ в вашей сети

Есть два простых способа оценки лояльности покупателя к аптечным СТМ с помощью ваших карт лояльности.

Способ № 1

1. Сделать выборку карт лояльности, по которым проходила конкретная СТМ три-шесть месяцев назад.

2. Посмотреть, в каком проценте случаев была повторная покупка этой СТМ по той же карте лояльности.

3. У тех карт, где не было повторной покупки СТМ, посмотреть, была ли покупка товаров из той же товарной категории, в которую входила СТМ.

Выводы

Если есть повторная покупка СТМ по карте, то это:

• либо хорошая СТМ;
• либо хорошая работа фармацевта;
• либо и то, и другое.

Если повторные покупки отсутствуют, но нет и покупок из той же товарной категории, в которую входила СТМ, то это:

• либо плохая СТМ;
• либо покупатель не болел этим заболеванием.

Если повторных покупок нет, но есть покупки из той же товарной категории, то это:

• либо плохая СТМ;
• либо плохая работа фармацевта;
• либо и то, и другое.

Разумеется, важно соотношение этих показателей. Для разных товарных групп это значение может отличаться.

Предупреждение
Сделать быстро этот анализ не получится, если ассортимент не разделен на товарные категории. Можно, конечно, поручить эту работу сотруднику, пусть вносит в Excel. Но, чем больше СТМ, тем труднее их контролировать в реальном времени. А можно прямо в ПО настроить автоматическую аналитику.

Способ № 2

1. Берем случайную выборку карт, по которым были продажи СТМ за шесть-девять месяцев.

2. Берем случайную выборку карт, по которым не было продаж СТМ за шесть-девять месяцев.

3. Для каждой выборки определяем количество карт, по которым за полгода не было ни одной покупки.

4. Сравниваем показатели, делаем выводы.

Эффективность Высокомаржинальных Товаров (ВМТ) под вопросом

ВМТ перестанут играть ту роль, которую они сейчас занимают в аптечном бизнесе, в случае возникновения длительных волн дефектуры по разным товарам.
Почему так происходит?

На перегретом рынке с переизбытком товара:

• Товарный избыток и высокие планы продаж, стимулируемые фармпроизводителями, приводят к снижению наценки на позицию
• Стремясь компенсировать потери доходности в категориях, аптечные сети вводят в ассортимент ВМТ.

А если на рынке:

• Нет избытка товара, а есть непредсказуемая дефектура или даже дефицит,
• Маркетинговые выплаты по товару под вопросом или отсутствуют,

то нет никакого смысла продавать товар с низкой наценкой! Нет смысла смотреть какая цена у конкурента, у кого есть товар, тот и выставляет цену.

А если есть возможность продавать обычные товары с высокой наценкой, то зачем тратить силы и лояльность покупателей и сотрудников на переключение на ВМТ?

Таким образом, технология ВМТ останется в арсенале аптечных сетей, но, скорее всего, ее значимость существенно снизится.
Те сети, которые успеют первыми понять этот тренд и сумеют перестроить свои процессы (ассортиментную политику, ценообразование, управление рекомендацией) под новые реальности, смогут потеснить своих менее расторопных коллег.
—–
Как “раньше” уже точно не будет, по крайней мере в обозримой перспективе.
———
#Аптечный_бизнес #Фармбизнес_LisovskiyP #Комментарии_LisovskiyP #Совет_Аптека_в_плюсе

УСПЕХ СЕЙЧАС ЗНАЧИТ УСПЕТЬ!

Дискуссионный клуб «Аптечная ЭКОСИСТЕМА» объединил представителей аптек и аптечных сетей:
• 15 июня 2021 года: Новосибирска, Бийска, Барнаула, Кемерово, Омска, Томска и НСО (Куйбышев, Кольцово, Бердск).
• 17 июня 2021 года: Красноярска, Абакана, Агинского, Балахты, Зеленогорска, Иркутска, Березовки, поселка Солнечный, Саяногорска, Уварово, Шарыпово.

Партнёрами мероприятия выступили практически все знаковые маркетинговые союзы и центры компетенций: АСНА, Созвездие, ПроАптека, Фармия. На одной площадке встретились представители самых разных маркетинговых союзов и объединений. Удивление участников вызвал очевидный факт отсутствия навязчивого предложения-продажи перспектив сотрудничества. Как отметил один из участников: «Необычный формат: конкуренты не продают свой товар, а просто беседуют…» или «Неожиданный и интригующий формат встречи, где собрались конкурирующие ассоциации…».

Все выступления спикеров содержали наблюдения и размышления о необратимых изменениях как покупательского поведения, предпочтений, возможностей, так и трансформаций самого аптечного бизнеса. Аптечный мир стал другим. Цифровая эпоха перестроила все механизмы взаимодействия общества. Новые технологии меняют то, как люди общаются и покупают. Бизнес, чтобы оставаться конкурентноспособным, вынужден маневрировать очень быстро, осваивать возможности, в том числе выводить на новый уровень работу с ВМТ и погружаться в цифровые рынки. Именно сейчас происходят невероятные трансформации рынка, и у каждого из нас есть выбор — остаться сторонними наблюдателями или же стать активными участниками этого процесса!

Грустный мыслитель и великий философ Артур Шопенгауэр однажды в одной своей фразе раскрыл всю суть многих внутренних конфликтов человека: «Мы воспринимаем собственные ограничения будто это ограничения мира, в котором живем». Единственный способ контролировать свое будущее — намеренно создавать его. Этому и были посвящены региональные форумы в Новосибирске и Красноярске! Участники смогли разобраться в приоритетах и выбрать направления развития и повышения уровня доходности:
Олег Гончаров, организатор и ведущий мероприятия, продемонстрировал мнение большой группы участников аптечного рынка, объединенных группой Дискуссионный клуб на Телеграмм:
• Чем небольшая, но местная сеть, способна противостоять «конкистадорам»?
• Во что в первую очередь необходимо инвестировать деньги и время региональной сети при появлении «конкистадоров»?
• Какой источник наращивания эффективности вы планируете использовать в 2021 году?
• Ключевой фактор успеха современной аптеки (по мнению собственников, управленцев; заведующих и первостольников; партнеров: производителей и дистрибьюторов)
• 7 источников боли первостольников, что наиболее часто вы слышите от своих сотрудников
Как сказал один из участников: «Направляет в нужное русло мысли. Повысило стремление к изменениям в деятельности компании…»

Андрей Ткаченко, ГК АСНА: «Назад в будущее или… как вернуть рентабельность?! Высоко Маржинальные Товары – ВМТ – эффективный и проверенный способ формирования другого уровня дохода. Безусловно, потребуются усилия и время для построения эффективной системы управления рекомендацией первостольника…» Но, не для всех товаров ВМТ (которые входят в портфель АСНА) необходима глубокое вовлечение первостольника. Андрей Ткаченко разделяет портфель ВМТ на четыре категории:
• Спонтанный спрос
• Замена в категории
• Продвижение в категории
• Брендовые линейки
По каждой категории свои принципы работы и приемы продвижения на покупателя. Итого потенциальная доля в обороте аптеке может составить не менее 15%. Теперь вы об этом знаете!
Максим Ржезников, ГК АСНА, продемонстрировал интересную статистику количества интернет-заказов на одного жителя (включая пенсионеров и детей) в 2020 году. В среднем на каждого россиянина приходится 5.2 заказов. Лидером является Краснодар – 21 заказ на человека, Москва лишь на пятом месте – 10.9 заказов. В тройку лидеров вошли Санкт-Петербург и Екатеринбург, 13.7 и 13 заказов соответственно. Этот канал коммуникации и покупки всевозможных товаров устойчиво занимает свою территорию в умах и сердцах наших покупателей. Как следствие, следует выбирать партнеров для быстрейшей реализации этих сервисов для покупателей. Концепция партнерства ASNA.RU: вы продаете только собственный товар, самостоятельно управляете ассортиментом и ценообразованием. Особый интерес у слушателей вызвала демонстрация совместного проекта ASNA.RU и Пульс, как очевидная возможность без риска и без конфликта интересов (ценовой дискриминации аптеки) предложить покупателю сформировать любую корзину для выкупа в вашей аптеке.

Роман Кубанев, Аптечная сеть «Фармия» заставил аудиторию участников задуматься над вопросами: чем в реальности мы управляем, а чем должны? Какие стратегии ведут к результату? И так ли эффективно, когда собственник и генеральный управляющий – это один и тот же человек?

Сергей Еськин, МС «Созвездие», рассказал об 11 уровнях развития участника маркетингового союза (по образу и подобию средней школы с 1 по 11 класс). Предложенная система служит для понимания на каком этапе сейчас находится партнер, к каким возможностям он может стремиться, какие ресурсы и инструменты ему могут быть доступны в МС «Созвездие» для повышения своей доходности.

Евгений Коротков, ПроАптека, красноречиво доказал участникам, что несистемной, фрагментированной (как её только не называют) рознице или другими словами, малым и средним аптечным сетям и единичным аптекам жить. Доказательством выступила динамика развития и «глобализации» аптечного рынка США: с 2010 года по 2019 года доля независимых аптек выросла с 34,3% до 37,1% (и насчитывает более 23 тысяч аптек)
Виктория Преснякова, СРО Ассоциация независимых аптек, призвала участников занять активную позицию и опосредованно участвовать в деятельности регуляторов и законотворцев, через созданную уже 10 лет назад Ассоциацию, которая 3 года уже действует как СРО и объединяет в своем составе уже 135 участников рынка из 37 регионов. Масштаб и активная позиция поможет нам достигать другой степени влияния на процессы, происходящие на фармацевтическом рынке России.

Юлия Нечаева, DSM Group, детально продемонстрировала специфику аптечного рынка как для Новосибирской области, так и для Красноярского края! А поток изменений на фармацевтическом рынке сравнила с работающей ГЭС…
Завершил насыщенный день КУЛИНАРНЫЙ МАСТЕР-КЛАСС с приготовлением нескольких блюд с использованием рыбьего жира Lysi, аппетитное их поедание, вручение подарков, фотосессия и автограф сессия с шефом Марк Окунь. Помимо вкусной еды, рецептов и подарков – участники получили мощный заряд позитивной энергии на весь год!

Обратная связь одного из участников: «Обязательно к посещению… Позитивно, информативно, доступно…»