Как повысить конкурентоспособность машины продукции на рынке

Пути повышения конкурентоспособности российского машиностроения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В настоящее время машиностроительная отрасль имеет невысокий уровень конкурентоспособности по этим показателям как внутри России, так и на международном рынке. Причины низкой доли экспорта известны: качество продукции, экспортируемой в страны СНГ в основном, невысокое.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Пути повышения конкурентоспособности российского машиностроения»

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИЙСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ

Казанский государственный энергетический университет, г. Казань

Ключевые слова машиностроение, промышленность, эффективность, структурные диспропорции, износ основных фондов.

В России государство предпринимает меры, направленные на повышение конкурентоспособности машиностроения посредством государственной программы «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности». По нашему мнению, финансовая политика России в области машиностроения формируется с позиций бизнеса, а не с точки зрения государственного управления, что подтверждается приоритетами финансирования в машиностроении России.

Основные производственные фонды на 70-80 % изношены, а более 30 % оборудования произведено по устаревшим технологиям. При среднем за последние 10 лет темпе обновления 2 % в год основные фонды промышленности, включая сооружения, машины и оборудование, должны работать до их замены 50 лет. Это равносильно почти полной ликвидации промышленности России. В дополнение к низкому качеству продукция экспорта невысокотехнологична [2].

Российские предприятия машиностроения отличаются от аналогичных предприятий США, ФРГ, Японии и других высокоразвитых стран низкой инвестиционной привлекательностью и низким уровнем деловой активности. Все это откладывает отпечаток на качестве продукции, затратах на производство и эффективность деятельности. Инновациям в этих условиях просто не находится места. Ввиду этих причин экспорт российской продукции машиностроения составляет незначительную часть в стоимости экспорта страны и отличается невысоким уровнем технологичности.

По данным исследования, осуществленного Институтом экономики переходного периода, известность марки считают конкурентным преимуществом 37 % предприятий на внутренних рынках — 3-е место в рейтинге и 28 % -на внешних рынках — 4-е место. К 2014 г. в качестве конкурентного преимущества стало чаще упоминаться лучшее качество. В машиностроении фактор лучшего качества стал особенно заметным — 2-е место в отраслевом рейтинге с 43 % упоминаний.

Среди причин, мешающих повышать конкурентоспособность российского машиностроения и промышленности в целом, можно назвать: структурные диспропорции; высокую степень износа основных фондов; низкую восприимчивость к внедрению инноваций; технологическое отставание в ряде отраслей; низкую производительность труда; высокую материало- и энергоемкость; отсутствие современного оборудования для выпуска инновационной конкурентоспособной высокотехнологичной продукции; низкую долю продукции с высокой долей добавленной стоимости; недостаточные кадровое обеспечение и финансово-экономические возможности [1].

Сложившаяся ситуация — это результат невмешательства государства в экономику машиностроения. Большинство экспертов высказываются о том, что государству нужно стимулировать развитие машиностроения налоговой политикой, определением перечня новейших технологий двойного назначения, которые должны быть разморожены. По мнению экспертов, государственное регулирование должно затрагивать все стороны экономической жизни предприятий и быть нацеленным на стимулирование развития и потребления новых технологических продуктов.

Первое направление решения большинства проблем машиностроительного комплекса — развитие внутреннего рынка продукции машиностроения. Объем заказов определяет степень зависимости предприятий машиностроения. Расширение и развитие внутреннего рынка должны сгладить проблемы, вызванные существованием естественных монополий, и повысить конкурентоспособность машиностроительного комплекса.

Второе направление решения проблем машиностроения — проведение технологической модернизации предприятий машиностроительного комплекса: внедрение новых технологий, способствующих повышению конкурентоспособности машин и оборудования; повышение финансовой устойчивости машиностроительных предприятий путем их объединения в крупные корпорации и холдинги; улучшение рентабельности предприятий посредством оптимизации структуры производства благодаря использованию программного управления и роботизированных линий; увеличение темпов обновления и ввод более совершенных основных фондов за счет инвестиций, государственного финансирования и частного капитала; создание федеральных научных центров современных технологий.

Третье направление решения проблем — совершенствование финансирования современного машиностроения: льготное кредитование производи-

теля, направляющего инвестиции в развитие и модернизацию производства 80 % и более прибыли и 100 % амортизационных отчислений; освобождение от налогообложения реинвестированой величины прибыли; стимулирование инвестиционной активности посредством предоставления льгот по налогам на землю, а также таможенных льгот на ввозимое технологически современное оборудование и технику; финансирование инновационной деятельности за счет льгот по НДС, налогу на имущество, а также таможенных льгот на вывозимую за рубеж инновационную продукцию.

1. Завалько Н.А. Современные аспекты категории продвижения // Креативная экономика. — 2011. — № 5.

2. Рагулина Ю.В. О конкурентоспособности отечественной экономики [Текст] / Ю.В. Рагулина // Научное обозрение. — 2011. — № 5.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ФАКТОР ЕГО КОММЕРЧЕСКОГО УСПЕХА

Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт-Петербург

В данной статье рассматриваются вопросы оценки и обеспечения конкурентоспособности строительных компаний, совершенствования и оптимизации управления их участия в тендерных торгах. Подчеркивается важность использования многокритериального подхода к оценке строительного предприятия как поставщика ресурсов в контексте тендерных торгов.

Ключевые слова конкурентоспособность, конкурентный потенциал, строительство, тендерные торги, управленческие решения.

Повышение конкурентоспособности национальной экономики и ее хозяйствующих субъектов является важной стратегической задачей. Решение этой задачи актуально для строительных предприятий, функционирующих на региональных рынках промышленно-гражданского строительства. Здоровая конкуренция на рынке строительства способна позитивно влиять на уровень качества промышленно-гражданского строительства путем повышения качества строительных проектов и производства строительной продукции (работ, услуг), сокращения сроков продолжительности строительства объектов.

* Студент 4 курса кафедры Организации и управления в строительстве.

Повышение конкурентоспособности предприятий автомобильной промышленности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В статье рассматриваются основные тенденции автомобильного рынка за последние годы, а также направления повышения конкурентоспособности дилерской сети производителя автоомбилей.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

The increasing of the automotive industry’s competitiveness

The article looks throw the main tendencies of the automobile market of recent years, and the ways of competitiveness ’ increasing of the dealer automobile manufacturing.

Текст научной работы на тему «Повышение конкурентоспособности предприятий автомобильной промышленности»

Серия «Экономика и управление» вации — реальная экономика».

В цивилизованных торговых соглашениях главный двигатель в продвижении по этому пути — интеллектуальная собственность, ее регулирование, защита передачи прав и коммерциализации.

В настоящее время в России значение интеллектуальной собственности возрастает в жизни общества, и то, как мы будем использовать этот мощный инструмент в дальнейшем, может привести Россию к решению многих социально-экономических проблем.

1. Жданова О. А. Интеллектуальная собственность в инновационной экономике // Актуальные вопросы экономических наук: материалы международной заочной научной конференции. — Уфа: Лето, 2011. — 21-24 с.

2. Столяров А.В. Интеллектуальная собственность. Интеллектуальная собственность: врага надо знать в лицо. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.provider.net.ru/article.69.php

3. Инновации и предпринимательство: гранты, технологии, патенты. «Правовая охрана ИС» [электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_512CC1FE-3574-4315-AEC4-8C62B408F0CE.html

4. Россия стремится перейти на инновационную экономику. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.csr-nw.ru /events/434.html

5. Близнец И.А., Леонтьев К.Б. Понятие «интеллектуальная собственность»: формулировка проблемы // Интеллектуальная собственность [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.copyright.ru/ru/library/stati_knigi/intellectualnaya_sobstvennost/ intellectualna-ya_sobstvennost_pravo/.

Повышение конкурентоспособности предприятий автомобильной

д.э.н. проф. Гусев С.А.

Университет машиностроения 8-916-196-87-59, sers19932@yandex.ru

Аннотация. В статье рассматриваются основные тенденции автомобильного рынка за последние годы, а также направления повышения конкурентоспособности дилерской сети производителя автоомбилей.

Ключевые слова: конкурентоспособность, дилер, менеджер по продажам, сбытовая компания

Рынок новых легковых автомобилей (как для личного использования, так и для коммерческого) в Российской Федерации за последние десять лет претерпел значительные изменения, основными из которых являются:

1. Сложность отличия одной марки автомобиля от другой (в одном классе). В результате технического прогресса все автопроизводители могут поставлять высокотехнологичную продукцию и в любом сегменте рынка техническая разница между автомобилями невелика.

2. Глобализация производства. Благодаря глобализации производства, производственные расходы и, следовательно, цены на автомобили стали предметом высокой конкуренции.

3. Ожидания клиентов. Ожидания клиентов возросли, поскольку они претендуют на тот же уровень услуг, что они получили, покупая автомобили или товары (телевизоры, холодильники, мебель) других производителей.

4. Изменение законодательства. Принятие новых законов с сфере рекламы и торговли ставят автопроизводителей во все более сложные условия, заставляя их работать в условиях жесткой конкуренции.

5. Развитие Интернет-технологий. Клиенты могут делать покупки, даже не выходя из дома, если у них есть доступ в Интернет. Они могут ознакомиться с характеристиками и ценами автомобилей перед тем, как войдут в салон дилера. Все чаще клиенты не хотят выходить из дома, не получив по электронной почте предварительных условий поставки автомобиля.

6. Рост информированности клиентов. Клиенты стали более информированы. Они могут искать машину, которая менее всего загрязняет окружающую среду, имеет лучшие показатели в тестах на безопасность или лучше всего защищена от угона.

7. Рост требовательности клиентов. Клиенты хотят покупать автомобили в должной обстановке — современных, чистых и светлых демонстрационных залах, где они могут оценить достоинства автомобилей легко и удобно.

Очевидно, что соответствие нуждам и ожиданиям клиентов — ключ к конкурентоспособности как автопроизводителя в целом, так и его национальной сбытовой (дилерской) сети в частности. Завоевание большей доли на автомобильном рынке и повышение конкурентоспособности дилерской сети — основная задача любого автопроизводителя. При этом он будет сталкиваться с рядом внутренних и внешних ограничений:

• Законодательство в области защиты прав потребителей — дает покупателям автомобилей права и накладывает на продавцов обязательства.

• Финансовое законодательство — устанавливает, как финансовые услуги должны предлагаться, оплачиваться и документироваться.

• Торговое законодательство — определяет, как персонал дилерского предприятия должен вести себя, чтобы получить или сохранить разрешение или право на торговлю.

• Законодательство в области рекламы — регулирует, что может показать или сказать дилерское предприятие или автопроизводитель, продвигая свой продукт.

• Законодательство о найме — дает персоналу (или потенциальным работникам) дилерских предприятий и автопроизводителей права и налагает на работодателей обязанности.

• Дилерский договор — устанавливает рабочие стандарты взаимоотношений между дилерским предприятием и автопроизводителем. Повторяющиеся нарушения этих стандартов влекут за собой санкции и, в крайнем случае, ведут к потере дилерским предприятием статуса официального представителя автопроизводителя.

Для повышения конкурентоспособности дилерских предприятий автопроизводителю необходим комплекс мероприятий по управлению процессом продажи новых легковых автомобилей, который должен включать в себя, помимо всего прочего, следующее:

• организацию обратной связи с клиентом, купившим автомобиль;

• введение системы контроля количественных и качественных показателей работы дилерской сети;

• повышение лояльности существующих и потенциальных клиентов.

Система контроля количественных и качественных показателей работы включает в себя несколько уровней: менеджер по продажам, начальник отдела продаж, генеральный директор дилерского центра, представительство автопроизводителя. Основным элементом контроля является рабочая тетрадь менеджера по продажам дилерского центра. Данные из нее позволяют определить, насколько один менеджер использовал рабочее время в отличие от другого в каждый конкретный день. Лист тетради содержит следующие разделы:

1. Информационный (дата, день недели заполнения)

2. Рабочее поле, включающее в себя следующие графы:

о время дня (время, когда необходимо произвести контакт (при повторном контакте) или когда был произведен контакт);

о дата последнего контакта (не заполняется, если это первый контакт); о порядковый номер контакта (порядковый номер данной встречи с каждым клиентом

или потенциальным клиентом); о имя покупателя; о телефон покупателя;

о тип контакта (здесь есть семь колонок, которые менеджеру по продажам необходимо заполнить в зависимости от типа контакта. Все контакты делятся на 2 категории -Первый Контакт или Повторный контакт). Под первым контактом подразумевается первый контакт для данной потенциальной продажи. Первый контакт может подразделяться 2 типа — контакт с существующим клиентом (который уже ранее купил в данном дилерском предприятии автомобиль) или контакт с новым перспективным клиентом (который еще не покупал автомобиль в данном дилерском предприятии). Используя ключ в нижней части листа рабочей тетради, менеджер по продажам вписывает в графу «Код контакта» литеру, обозначающую тип первого контакта: А (входящий телефонный звонок от нового клиента), Б (новый клиент пришел в салон по собственной инициативе) или В (поисковый звонок продавца новому потенциальному клиенту по своей инициативе или по рекомендации).

Начальник отдела продаж дилерского центра аккумулирует сведения, полученные от менеджеров по продажам, и пересылает их генеральному директору для последующей передачи в представительство. Генеральный директор совместно с представительством анализируют показатели дилерского предприятия и осуществляют контроль их изменения во времени. Процесс анализа показателей у генерального директора и у представительства носит одинаковый характер, отличаются только уровни: генеральный директор видит и анализирует показатели менеджеров только своего дилерского центра, а представительство — по совокупности дилерских центров в определенном регионе.

Производится анализ потоков, по которым клиенты попадают в дилерское предприятие. Существуют всего 4 потока: клиенты, приходящие в салон; телефонные звонки клиентов в салон; запросы клиентов, приходящие в салон через интернет или по электронной почте; поисковые звонки продавцов.

Клиенты, отправляющие свои запросы в салон через интернет — это сравнительно новый поток клиентов, по сравнению с тремя традиционными потоками. Цель генерального директора при этом остается той же — продажа большого количества автомобилей, то есть менеджерам необходимо лицом к лицу встретиться с большим числом людей, которые интересуются покупкой нового или подержанного автомобиля:

• это клиенты, приезжающие в салон и интересующиеся автомобилями;

• это входящие телефонные звонки от людей, заинтересованных в приобретении автомобиля;

• это запросы от клиентов, приходящие по электронной почте и через дилерский веб-сайт;

• это существующие клиенты, которые могут быть заинтересованы заменой своей машины на новую;

• это потенциальные клиенты, которые были рекомендованы существующими клиентами или другими потенциальными клиентами;

• это информация о перспективных клиентах, поступающая от коллег по автобизнесу;

• это новые клиенты, найденные в результате поисковых звонков.

Чтобы правильно спланировать работу дилерского предприятия для достижения лучших продаж, генеральному директору совместно с начальником отдела продаж необходимо проанализировать, какое количество потенциальных клиентов поступает к ним с каждым из четырех потоков. Также им необходимо понимание того, насколько эффективно данные потоки конвертируются в реальные продажи.

Данная система контроля количественных и качественных показателей работы менеджера по продажам позволяет представительству решать сразу несколько сложных задач: понимать направление движения и динамику развития продаж автомобилей; выделять и поощрять наиболее успешно работающие дилерские центры; принимать на основе получаемой информации стратегические решения о дальнейших путях преобразования системы продаж; выживать в конкурентной борьбе с другими автопроизводителями за счет более грамотной и качественной работы с новыми и существующими клиентами; осваивать новые рынки сбыта автомобилей, расширять существующий сегмент рынка за счет других автопроизводителей.

Университет машиностроения 909-953-32-64, Anna971991@mail.ru

Аннотация. В данной статье рассмотрена локализация производства на территории всей страны, являющаяся одним из инструментов импортозамещения, для предотвращения технологического отставания отечественной продукции от иностранных аналогов на базе вступление РФ во Всемирную торговую организацию.

Ключевые слова: импортозамещение, локализация производства, эффективность, промышленная сборка, автомобильные компоненты.

Российская Федерация вступила в ВТО 22 августа 2012 г., став тем самым 156-й страной-членом данной организации. С трудом подписанный и ратифицированный Госдумой договор о вступлении предполагает значительную либерализацию таможенно-тарифной политики в отношении импортных товаров, снижение заградительных пошлин, отмену части преференций российским производителям и льгот резидентам особых экономических зон в Калининграде и Магадане.

Технологическое отставание отечественной продукции от иностранных аналогов является проблемным вопросом для российского машиностроения. Для того, чтобы сократить данное отставание и простимулировать развитие отрасли можно применить локализацию производства на территории всей страны, являющейся одним из инструментов импортоза-мещения.

Импортозамещение представляет собой такой тип экономической стратегии и промышленной политики государства, которая направлена на замену импортных товаров продукцией национального производства [3].

Локализация — это процесс приобретения технологии производства за границей и ее внедрения на отечественных предприятиях. Для повышения эффективности локализации производства той или иной продукции в пределах России необходимо объединить производственную структуру импортера технологий и принимающей стороны [4].

Если говорить о самой локализации, то в данной интерпретации она представляет собой некую стратегию «запуска», которая позволяет обойтись без серьезных капитальных вложений в новое производство, при этом активно использовать местное сырье и ресурсы. Она также дает возможность для создания рабочих мест, за счет чего происходит экономия на НИОКР и полное использование мощностей предприятий страны.

На данный момент можно выделить четыре варианта локализации производства (рисунок 1).

Инвесторами при реализации проектов решается вопрос выбора поставщика отечественного оборудования, импортируемого аналога или покупка локализованного продукта на

Конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность – не имманентное качество. Это означает, что она может быть оценена исключительно в рамках групп предприятий, которые относятся к одной отрасли либо выпускают аналогичные продукты (услуги). Выявить ее можно только путем сравнения между собой этих групп как в масштабах одной страны, так и в масштабах мирового рынка. Конкурентоспособность предприятия – это преимущество предприятия по отношению к иным предприятиям той же отрасли как внутри страны, так и за ее пределами. Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для: разработки мероприятий, направленных на ее повышение; определения контрагентов для осуществления совместной деятельности; разработки программ выхода предприятия на новые для него рынки сбыта; осуществления инвестиционной деятельности. Существует определенные методы оценки: Матричные методы. Этот подход основывается на маркетинговой оценке хозяйственной деятельности производителя и его продукта. Суть метода – анализ конкурентоспособности предприятия с учетом жизненного цикла продукции. Методы, базирующиеся на оценке конкурентоспособности продукции. Данная группа методов основывается на том, что конкурентоспособность продукта и предприятия имеют прямо пропорциональную зависимость. Для определения конкурентоспособности продукта применяются квалиметрические и маркетинговые методы, большинство из которых заключается в нахождении соотношения цена-качество. Методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции. Смысл данного подхода заключается в балльной оценке возможностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Все сформулированные в ходе анализа его возможности, направленные на достижение конкурентных преимуществ, оцениваются экспертами с позиции имеющихся ресурсов и факторов. Комплексные методы. В рамках подобных методов оценка ведется на основании определения потенциальной и текущей конкурентоспособности. Как правило, текущая конкурентоспособность определяется на основе оценки конкурентоспособности его продуктов, а потенциальная – по принципу методов, которые основаны на теории эффективной конкуренции. Повышение конкурентоспособности Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия: рост объемов реализации продукта; улучшение качества выпускаемого продукта; уменьшение расходов; бенчмаркинг. Одно из направлений повышения конкурентоспособности – рост объемов реализации продукта (услуг или работ). Следует учитывать, что повышение объемов реализации само по себе не принесет желаемых результатов, поскольку при этом не учитываются такие важные показатели, как величина расходов предприятия, его прибыль и т.д. При организации производственного процесса и планировании объемов в соответствии с данным методом необходимо решить ряд задач, одной из важнейших из которых является определение объема реализации продукта, при котором будет обеспечена безубыточная производственная деятельность. Еще одно направление – это улучшение качества выпускаемого продукта, что окажет влияние на: ускорение НТП, освоение новых рынков, увеличение экспорта, процветание. Решение проблемы качества продукта поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли. Уменьшение расходов – это традиционный, старый и наиболее исследованный метод повышения конкурентных преимуществ. В данном случае в выигрышном положении будет находиться то предприятие, которое поведя определенный комплекс мер достигло меньших затрат, чем конкуренты. Однако в современных условиях удержать такое преимущество достаточно трудно, т.е. реализация этого метода требует четкой, скоординированной работы сотрудников по совершенствованию технологий производства, логистики и НИОКР, менеджмента персонала и организационной культуры. Предприятия, выбирающие путь усиления конкурентных затрат, постоянно анализируют затраты на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации продукта. Важную роль здесь играют маркетологи, которые должны непрерывно заниматься мониторингом рынка, проводить функционально-стоимостной анализ, отслеживать новейшие технологии, а также расходы предприятий-конкурентов. Еще один эффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия – бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это систематический, непрерывный поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей, постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью. На основании полученных сведений необходимо обеспечить поддержку системы постоянных улучшений результативности деятельности. Статьи по теме: — Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия — Проблемы конкурентоспособности машиностроительных предприятий — Реализация проекта ЮНИДО по повышению конкурентоспособности производителей автокомпонентов

Конкурентоспособность предприятия – это преимущество предприятия по отношению к иным предприятиям той же отрасли как внутри страны, так и за ее пределами.

Оценка конкурентоспособности

Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для:

разработки мероприятий, направленных на ее повышение;
определения контрагентов для осуществления совместной деятельности;
разработки программ выхода предприятия на новые для него рынки сбыта;
осуществления инвестиционной деятельности.

Существует определенные методы оценки:

Матричные методы. Этот подход основывается на маркетинговой оценке хозяйственной деятельности производителя и его продукта. Суть метода – анализ конкурентоспособности предприятия с учетом жизненного цикла продукции.

Методы, базирующиеся на оценке конкурентоспособности продукции. Данная группа методов основывается на том, что конкурентоспособность продукта и предприятия имеют прямо пропорциональную зависимость. Для определения конкурентоспособности продукта применяются квалиметрические и маркетинговые методы, большинство из которых заключается в нахождении соотношения цена-качество.

Методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции. Смысл данного подхода заключается в балльной оценке возможностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Все сформулированные в ходе анализа его возможности, направленные на достижение конкурентных преимуществ, оцениваются экспертами с позиции имеющихся ресурсов и факторов.

Комплексные методы. В рамках подобных методов оценка ведется на основании определения потенциальной и текущей конкурентоспособности. Как правило, текущая конкурентоспособность определяется на основе оценки конкурентоспособности его продуктов, а потенциальная – по принципу методов, которые основаны на теории эффективной конкуренции.

Повышение конкурентоспособности

Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия:

рост объемов реализации продукта;
улучшение качества выпускаемого продукта;
уменьшение расходов;
бенчмаркинг.

Одно из направлений повышения конкурентоспособности – рост объемов реализации продукта (услуг или работ). Следует учитывать, что повышение объемов реализации само по себе не принесет желаемых результатов, поскольку при этом не учитываются такие важные показатели, как величина расходов предприятия, его прибыль и т.д. При организации производственного процесса и планировании объемов в соответствии с данным методом необходимо решить ряд задач, одной из важнейших из которых является определение объема реализации продукта, при котором будет обеспечена безубыточная производственная деятельность.

Еще одно направление – это улучшение качества выпускаемого продукта, что окажет влияние на: ускорение НТП, освоение новых рынков, увеличение экспорта, процветание. Решение проблемы качества продукта поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли.

Уменьшение расходов – это традиционный, старый и наиболее исследованный метод повышения конкурентных преимуществ. В данном случае в выигрышном положении будет находиться то предприятие, которое поведя определенный комплекс мер достигло меньших затрат, чем конкуренты. Однако в современных условиях удержать такое преимущество достаточно трудно, т.е. реализация этого метода требует четкой, скоординированной работы сотрудников по совершенствованию технологий производства, логистики и НИОКР, менеджмента персонала и организационной культуры . Предприятия, выбирающие путь усиления конкурентных затрат, постоянно анализируют затраты на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации продукта. Важную роль здесь играют маркетологи, которые должны непрерывно заниматься мониторингом рынка, проводить функционально-стоимостной анализ, отслеживать новейшие технологии, а также расходы предприятий-конкурентов.

Еще один эффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия – бенчмаркинг . Бенчмаркинг – это систематический, непрерывный поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей, постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью. На основании полученных сведений необходимо обеспечить поддержку системы постоянных улучшений результативности деятельности.

Статьи по теме:

Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения

В эпоху глобализации и интернационализации производства единственным критерием его эффективности и востребованности выпускаемой продукции является конкурентоспособность. В настоящее время не существует единого определения понятия «конкурентоспособности». Основными факторами, которые обуславливают возможность множественности трактовок этого понятия, являются различные исходные позиции экономистов, а также и то, что в качестве производителя рассматривается лишь отдельное предприятие, отрасль или вся экономика в целом. Конкурентоспособность — понятие относительное, поскольку успешно конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособным на других. Это порождает необходимость разграничения конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках.

Таким образом, при формировании общей концепции в области конкурентоспособности необходимо учитывать все стороны этого явления. Однако по опыту ряда стран конкуренция на внутреннем рынке является основой международной конкуренции.

По мнению авторов, все многообразие конкурентных отношений осуществляется на трех уровнях(1):

микроконкретные виды продукции, производства, предприятия;
мезоотрасли, отраслевые корпоративные объединения предприятий и фирм горизонтального типа интеграции;
макронароднохозяйственные комплексы межотраслевого типа интеграции и т.п.

С момента своего создания и в течение всей жизни любая промышленная фирма, любой товаропроизводитель поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности.

Экономика большинства стран мира глубоко втянута в мирохозяйственные связи, а национальный рынок, его требования в возрастающей мере формируются под активным воздействием мирового рынка и международной конкуренции.

Вплоть до второй половины 80-х годов проблемы конкурентоспособности, стоявшие перед отечественными предприятиями, практически всегда формулировались в виде задач по обеспечению конкурентоспособности продукции. Это было обусловлено относительно слабой вовлеченностью нашей страны в процессы международного разделения труда, изолированностью финансово-экономической системы и невозможностью сколько-нибудь точно сопоставлять издержки производства и выручку от продажи товаров на внешних рынках. Однако реформы 90-х годов привели к перестройке всей экономической системы страны. Сложившаяся на настоящий момент ситуация характеризуется участием в экономических отношениях субъектов различных форм собственности: государственной, муниципальной, частной. Интересы большинства участников рынка группируются вокруг компаний — экономических единиц, самостоятельно привлекающих факторы производства, использующих их и распределяющих полученную продукцию. Смещение центров управления экономическими явлениями с макро- на микроуровень требует разработки определенных механизмов принятия внутрифирменных решений.

Ключевым этапом процесса принятия того или иного решения является анализ альтернативных вариантов и выбор такого, который наиболее полно отвечает поставленным целям. При этом по мере создания рыночных отношений внутри страны и вовлечения ее в мировые хозяйственные связи интерес в вопросах конкурентоспособности перемещается непосредственно к предприятию и отрасли материального производства. В условиях рыночной экономики фирма-производитель, поставляющая свои товары как на внешний, так и внутренний рынок, не может длительное время занимать устойчивые позиции, опираясь в своей стратегии только на показатели конкурентоспособности товара, не учитывая мировые уровни качества и издержки по созданию и реализации товара. При вступлении на новый для себя рынок, принятии решения о расширении производства или его сокращении, осуществлении инвестиций в целях модернизации технологического оборудования или обновления выпускаемой продукции непременно требуется оценка конкурентоспособности производителя или предприятия. Именно поэтому повышение конкурентоспособности национальной промышленности является основным приоритетом развития российской экономики, что постоянно подчеркивается в выступлениях президента РФ и членов правительства.

Процесс достижения важнейших целей общества в условиях рыночной экономики отражается в рыночной стратегии компаний, в формулировании ими долговременных целей. При огромном различия управленческих подходов в системе долговременных целей можно выделить две группы показателей, которые обеспечивают решение основных задач, связанных с развитием фирмы. Показатели первой группы (доля компании на рынке, ее динамика, объем продаж и т.д.) в обобщенном виде отражают (хотя и косвенным образом) степень удовлетворения потребителей продукцией или услугами фирмы. Показатели второй группы (объем прибыли, норма прибыли, производительность труда и т.д.) отражают уровень эффективности производства данной фирмы.

Производительность и конкурентоспособность на микро и макро уровнях

Рост эффективности производства — основа повышения прибыльности и выживания фирмы в конкурентной борьбе, особенно в современных условиях резкого ускорения НТП. Именно поэтому рост производительности должен стать приоритетной целью внутрифирменного управления. В долгосрочном плане главным фактором производительности являются инновационные изменения в технике и организации производства, ведущие к снижению его издержек(2).

Для отдельной компании необходимо различать потенциальную и реальную, действительную эффективность производства. Если уровень потенциальной эффективности зависит от внешних условий хозяйственной деятельности (наличия трудовых, сырьевых, энергетических ресурсов и т.п.) и прежде всего от общего уровня научно-технического развития страны, то реальная производительность в компании определяется в первую очередь уровнем управления и организации производства. Она может расти не только в результате снижения издержек производства за счет организационных или технических нововведений. Значительным резервом реальной эффективности производства является осведомленность, информированность руководства компании относительно новой техники или методов организации труда. Другой фактор — совершенствование структуры выпускаемой продукции, постоянное ее обновление, оптимизация и диверсификация структуры используемых в производстве ресурсов.

Еще одним фактором производительности может выступать концентрация производства, так называемая экономия на масштабах последнего. Но для того чтобы эта возможность была реализована на практике, управляющие компании должны увеличить инвестиции в новую технику, в станки и оборудование большей единичной мощности, произвести перестановку рабочей силы по новым схемам и т.п. Иначе говоря, концентрация производства есть лишь иное выражение влияния НТП на эффективность, и выделить самостоятельное влияние ее как фактора, отделив от воздействия НТП, весьма трудно(3).

От правильного выбора системы показателей производительности во многом зависит успех мероприятий по ее повышению. Проблема состоит в том, что для целей управления производительность должна измеряться не одним, обобщающим, или несколькими частными показателями, а системой взаимосвязанных показателей. С одной стороны, определение только частных показателей эффективности производства, таких, как производительность труда, капиталоотдача, энерго- и материалоемкость продукции, не позволяет с достаточной точностью провести межфирменные сравнения общего уровня производительности и выявить влияние ее на размер получаемой в компании прибыли. Под влиянием НТП меняются структура используемых в производстве ресурсов, степень их взаимозаменяемости, точно так же, как и структура выпускаемой продукции. Так, по мере замещения в производственных процессах рабочей силы машинами и оборудованием повышается капиталовооруженность труда. Если при этом не происходит качественных сдвигов в техническом уровне средств производства, то рост производительности труда будет лишь отражать изменения в уровне его капиталовооруженности. Поэтому при межфирменных сопоставлениях общего уровня эффективности производства необходимо использовать обобщающие показатели, характеризующие затраты всех видов ресурсов с учетом их взаимозаменяемости. С другой стороны, различия в динамике частных показателей производительности отражают изменения в соотношении вклада каждого отдельного ресурса или фактора эффективности в увеличение объема выпускаемой продукции. Частные показатели эффективности — производительность труда и капиталоотдача — определяются соответственно как величина условно чистой продукции в расчете на единицу затрат ресурсов каждого вида. В качестве обобщающего показателя эффективности производства на практике используется так называемый индекс совокупной факторной производительности (СФП). Он рассчитывается на базе производственных функций путем приведения стоимостных оценок факторов труда и капитала к единой размерности с учетом изменения их вклада в результаты производства по сравнению с базовым периодом. Осуществляется это путем пересчета стоимости затраченных ресурсов в постоянных ценах базового года.

Важность роста производительности для повышения конкурентоспособности компаний в настоящее время глубоко осознана деловыми кругами всех стран мира. Так, многие компании начали внедрение и реализацию так называемых программ по повышению производительности (ППП). Такие программы призваны решить следующие задачи:

повысить производительность имеющихся в наличии производственных ресурсов за счет изменений в организации производства;
создать необходимые управленческие и организационные предпосылки для успешного внедрения в производство новой техники и технологии и обеспечения на этой основе долговременного устойчивого роста производительности.

В целом ППП и осуществляемые в процессе их внедрения и реализации мероприятия по совершенствованию управления и организации производства представляют собой одно из наиболее характерных проявлений перестройки сферы управления в развитых странах в направлении приспособления ее к новым условиям коммерческой деятельности и конкурентной борьбы, основанной на широком использовании достижений НТП.

НТП также уменьшает издержки на макроуровне. С экономической точки зрения это можно показать следующим образом. Как известно, валовой внутренний продукт — это стоимость созданных за год материальных благ. Он распадается на национальный доход (вновь созданную стоимость) и фонд возмещения материальных затрат. Последний идет на компенсацию потребленных средств производства — средств и предметов труда. Чем меньше доля фонда возмещения в общественном продукте, тем больше доля национального дохода, используемого на потребление и накопление. Это означает, что экономия фонда возмещения и прежде всего той его части, которая идет на замену потребленных в производственном процессе предметов труда, является фактором роста национального дохода.

В настоящее время фонд возмещения составляет значительную часть общественного продукта, и каждый процент его сокращения ведет к заметному приросту национального дохода. В современных условиях научно-технический прогресс позволяет формировать такую структуру производства, при которой темпы роста национального дохода в совокупном общественном продукте превышали бы темпы роста потребления материальных ресурсов. На первое место в интенсификации производства сейчас выходит сокращение затрат сырья, материалов, топлива, т.е. снижение материалоемкости продукции. Исходя из сложившейся структуры затрат можно считать, что снижение затрат прошлого труда на один пункт по своему абсолютному значению в 5-6 раз превосходит соответствующую экономию живого труда. При этом особенно большое значение приобретает экономия сырья. Расход сырья, материалов, топлива значительно снижается при внедрении безотходной и малоотходной технологии. В машиностроении это — точное литье, применение холодной штамповки, в металлургии — непрерывная разливка стали, в обработке древесины — агрегатное лесопиление, в текстильной промышленности — производство нетканых материалов, в строительстве — монолитная технология сооружения зданий. Огромное значение имеет также полное использование вторичных материальных ресурсов.

Виды конкурентных преимуществ предприятия

Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);
поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);
фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

Рассмотрим данные стратегии более подробно.

Низкие издержки производства как вид конкурентных преимуществ

Издержки никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Ценовые решения неизбежно привязаны к решениям об объемах продаж, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно то, что готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя, но верно также и то, что решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем фирмы с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену.

Таким образом, изменения в издержках вынуждают фирму изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.

Общепризнанно, что издержки — многофакторный процесс. Но по вопросу о том, как подходить к анализу факторов и какие принимать решения, — взгляды принципиально различаются. Согласно господствующим ныне в теории и практике представлениям издержки производства на уровне фирмы являются функцией только одного определяющего фактора — объема произведенной продукции. В рамках подобной парадигмы анализ издержек осуществляется с позиции их влияния на количественные и качественные показатели производства(4). Он включает в себя классификацию видов издержек, сравнение постоянных издержек с переменными, средних издержек с предельными, издержек в краткосрочном и долгосрочном периодах. Другими словами, традиционный анализ в системе управления издержками ограничивается во многих случаях простыми моделями микроэкономики.

Что касается новых подходов к стратегии управления издержками, то они не отвергают необходимости анализа структуры издержек внутри фирмы. Но исходная посылка меняется. Суть в том, что анализ издержек производства и управление ими не могут ограничиваться рамками фирмы. В противном случае руководители концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних проблем, поверхностно изучая рыночные тенденции. При этом решение внешних проблем часто приносится в жертву рационализации внутренних процессов, что снижает конкурентоспособность фирмы. Требуется выход за пределы конкретной фирмы. Создание добавленной стоимости должно учитывать экономические связи с поставщиками, покупателями и другими факторами внешней среды.

Из сказанного следует, что в процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.

Контроль затрат — это неотъемлемая функция управления любой успешно действующей компании. Этот процесс должен быть непрерывным, поскольку все те, кто связан с компанией, не без оснований заинтересованы в том, чтобы определенные издержки росли. Сотрудники хотели бы, чтобы увеличивалось число работников в их отделах или их счета расходов контролировались с меньшей тщательностью. Поставщики полагают, что оказываемые ими услуги оправдывают немного более высокую цену и что покупатели должны быть более сговорчивыми при планировании графиков поставок и управлении запасами. Однако только контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, эти преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за товаров-имитаторов, выпускаемых конкурентами. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов(5).

Существуют три разных способа, используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций: экономия за счет ассортимента, за счет масштаба и за счет накопленного опыта.

Экономия за счет ассортимента.

Ассортимент — это величина «портфеля» товаров, выпускаемых фирмой. Многие фирмы продают различные товары. Цель планирования выпуска продукции — в том, чтобы подобрать синергетический «портфель» товаров. Один из важных источников синергии — это экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий набор затрат. Фирма, которая тщательно подбирает свой «портфель» товаров для максимизации общих издержек, способна довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные «портфели».

Экономия за счет масштаба.

Масштаб — это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска. Практически в любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством, продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины затрат по мере роста объемов производства. Существует целый ряд предпосылок использования экономии за счет масштаба:

рост масштабов позволяет отдельным работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;
дополнительные постоянные издержки, связанные, например, с разработкой продукции, ниже из расчета на единицу продукции, если их можно разделить на большее количество таких единиц;
более эффективные производственные процессы (например, сборочные конвейеры) оправданы только при больших масштабах производства;
возможно возведение более крупных объектов капитального оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции, а медленнее.

Экономия за счет накопленного опыта.

Экономия за счет опыта — это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. Старая и молодая компании в том или ином году могут иметь одинаковые объемы производства, добиваясь одинаковой экономии за счет масштаба. Однако более старая компания с более высоким кумулятивным объемом выпуска за предшествующие годы может иметь более низкие издержки благодаря большей экономии за счет накопленного опыта. Экономия на издержках за счет накопленного опыта строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным.

Согласно исследованиям Бостонской консультационной группы (BCG), экономия на затратах за счет накопленного опыта затрагивает не только стоимость рабочей силы, но и стоимость капитала, управления, исследований и маркетинга. Консультанты BCG утверждают, что эффект накопления опыта проявляется не только в высокотехнологичном производстве, но и в сфере услуг, и производстве простых потребительских товаров (например, маргарина и пива).

В дополнение к эффективности внутренних издержек компания также может снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она может организовать это с помощью маркетинговых мероприятий для использования экономии от концентрации и организации закупочной деятельности (экономия от интеграции). При этом внешние издержки могут быть минимизированы путем применения следующих стратегий.

Во-первых, это экономия от концентрации на покупателе. Компания часто может значительно увеличить экономию путем сосредоточения маркетинговых исследований на одном или двух продуктах или рыночных сегментах. Один из очевидных моментов экономии заключается в издержках на продвижение и на рекламную деятельность. Например, некоторые поставщики в автомобильной индустрии не имеют торговых агентов; при этом их менеджеры заключают ежегодные контракты с несколькими или одной автомобильными компаниями на продажу всего объема продукции. Такие тесные связи способствуют не только снижению торговых издержек, но и лучшему пониманию желаний потребителя.

Во-вторых, это экономия от интеграции материально-технического обеспечения (логистики). Компании во всем мире воздействуют на экономику посредством улучшения координации своих действий в отношениях с поставщиками и в сфере сбыта. Улучшение взаимодействия с поставщиками может минимизировать стоимость товарно-материальных запасов, а лучшая координация спецификаций свести к минимуму потребность дальнейшей доработки продукции поставщика, более высокая координация в ценообразовании может сделать компанию и ее поставщиков более конкурентоспособными и рентабельными. Экономия может быть достигнута на другом конце логистической цепочки — в процессе распространения. Различия в эффективности распространения могут значительно повлиять на общее ценовое преимущество компании. Высокие издержки по хранению материальных запасов, контрастирующие с низкими издержками на нецентрализованный транспорт, дают возможность многим компаниям уменьшить издержки распространения путем централизации этих запасов. Деньги, сэкономленные за счет уменьшения капитала, связанного в децентрализованных материальных запасах, более чем компенсируют высокие издержки по их быстрой доставке грузовым или авиатранспортом.

В-третьих, использование эффективного трансфертного ценообразования. Все компании в производственной цепи — поставщики сырья, те, кто производит детали, те, кто осуществляет сборку, и те, кто реализует изделие конечному потребителю, — получают выгоду, когда вся цепочка операций работает эффективно. Неэффективность одного из звеньев цепочки поднимет цену для конечного покупателя и тем самым приведет к снижению продаж для всех звеньев цепи. К сожалению, одним из наиболее часто неосознаваемых и в целом неправильно понимаемых источников неэффективности является способ, которым независимые компании и подразделения одной и той же фирмы устанавливают цены на товары, перемещающиеся между ними. Эта проблема, известная как трансфертное ценообразование, представляет собой одну из наиболее известных причин, почему независимые компании иногда менее конкурентоспособны с точки зрения цен и менее прибыльны, чем их вертикально интегрированные конкуренты.

Стратегия управления издержками, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволяет ей адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ. В связи с этим парадигма управления издержками производства вполне применима к российским предприятиям и может быть эффективна при учете следующих особенностей(6):

Во-первых, система управления издержками производства в условиях отсутствия равновесного состояния экономики и совершенной рыночной инфраструктуры не может ориентироваться исключительно на приоритет внешних факторов развития предприятия. Следует применять комплексный подход, при котором внутренние и внешние факторы рассматриваются как равнозначные. В этом случае стратегия управления затратами включает в себя две стратегии. Одна связана с совершенствованием технико-экономических и социально-экономических процессов, протекающих внутри предприятия, другая учитывает воздействие внешних факторов на величину издержек производства.

Во-вторых, комплексное управление издержками производства придает важное значение способам организации этой работы. Резервы снижения себестоимости имеются во всех направлениях работы предприятия. По оценкам специалистов, в снабжении они составляют 50%, в сбыте — 40%, в производстве — 10%. В реализации резервов снижения себестоимости на первом месте стоит грамотное планирование, на втором — маркетинговая деятельность.

В-третьих, особое значение в российских условиях управления издержками имеет их воздействие на цену. Если мы исходим из предпосылки о комплексном подходе к использованию внутренних и внешних факторов снижения издержек, то очевидно, что все они прямо или косвенно влияют на цены. Говоря о механизме взаимосвязи издержек производства и цен в российской экономике, следует прежде всего обратить внимание на то, что ограничения, накладываемые нестабильной внешней средой, существенно сказываются на структуре издержек. Поскольку макроэкономические и институциональные условия функционирования в значительной степени одинаковы для всех предприятий, то можно говорить об общей линии по большинству аспектов экономической деятельности. Применительно к механизму «издержки производства — цена» эта линия заключается в том, что при определении уровня цены во многих случаях за основу берутся традиционные методы, применявшиеся в прежней системе экономики: учет структуры затрат, норм (нормативов) их расхода и цен на ресурсы. То есть речь идет о себестоимости. Между тем система рыночных отношений предполагает управление не только себестоимостью, но и всеми затратами предприятия. Соответственно и механизм влияния издержек на цены должен учитывать всю совокупность затрат. Эту функцию призваны выполнять центры управления затратами(7).

Дифференциация продукции как способ получения конкурентного преимущества

Дифференциация — это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

создает входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть;
ослабляет покупательную способность крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;
ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели отдают предпочтение марке фирмы.

Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

технологическом превосходстве;
высоком качестве продукции;
предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
предоставлении потребителям большей «ценности» за ту же цену.

Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применяются в случаях, когда:

существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;
потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному;
незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

Возможности применения стратегии ниш для получения конкурентного преимущества

Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.

Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.

Обычно фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться и не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле «рыночное окно».

Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках, зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле крупного рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.

Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой, снижают свои затраты путем концентрирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультации по инвестициям и др., предлагаемым фирмами. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей.

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик(8):

сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;
сегмент обладает высоким потенциалом для развития;
сегмент не дает успеха большинству конкурентов;
фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;
фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени незаключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания иметь дело с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд.

Концентрирование действует хорошо, если:

обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;
когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;
когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;
когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.

Указанные группы конкурентных стратегий применимы для фирм, успешно действующих на национальных рынках. Как показывает ряд исследований, в частности д.э.н., проф. Л.Д. Градобитовой, существуют особые конкурентные преимущества, присущие ТНК и связанные с мультинационализацией их деятельности. Мультинациональные преимущества могут как дополнять и усиливать конкурентные преимущества компаний, действующих на внутреннем рынке, так и иметь самостоятельное значение. В предлагаемой таблице систематизированы всевозможные способы получения конкурентных преимуществ.

Критерии выбора конкурентной стратегии

Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера. Графическая интерпретация этой модели, показывающая зависимость между долей на рынке и прибыльностью, приведена на рисунке. На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации.

Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке незначительна.

Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

Конкурентоспособность американских компаний

Создание конкурентных преимуществ российскими компаниями требует изучения передового опыта зарубежных стран, главным образом США. И это далеко не случайно. С одной стороны, американские производители были первыми, кто обратил внимание на необходимость внедрения целевых программ по контролю за издержками производства и продвижению товаров на внутренний и международный рынки. С другой стороны, очевидна высокая эффективность использования такого рода программ американскими компаниями: согласно исследованиям Всемирного Экономического Форума по индексу микро-, экономической конкурентоспособности государств, отражающему конкурентоспособность национальных компаний, США заняли в 2002 г. первое место. Такой результат объясняется главным образом проводимой американскими компаниями комплексной политикой, направленной на создание инновационных и глобальных конкурентных преимуществ, ядром которой является технологическая политика. Поддержка инновационных конкурентных преимуществ в США осуществляется посредством(9):

применения финансово-кредитных рычагов стимулирования НИОКР;
продвижения системы стандартов качества в мировой торговле;
реализации государственными органами части маркетинговых функций, обычно выполняемых предприятиями;
защиты интеллектуальной собственности и авторских прав;
кооперации сил государственных органов, бизнеса, университетов и военных лабораторий в процессе разработки и передачи технологий.

Создание и эксплуатация глобальных конкурентных преимуществ американских фирм является относительно новой тенденцией развития; она, как правило, не только не зависит от отраслевой принадлежности производителей, но и связана вообще с заменой фирмами производственных операций научными, социальными и управленческими.

Глобальные конкурентные преимущества отражают реализацию в первую очередь экологических и социальных критериев хозяйственной деятельности, возникающих как внешние ограничения (нормативное регулирование экологических и социальных стандартов государством) и как объективная потребность самих фирм.

Реализация глобальных конкурентных преимуществ в чистом виде осуществляется в США следующими способами:

ростом затрат фирм на природоохранные мероприятия;
созданием экологически чистых технологий в процессе поиска путей снижения стоимости производства (повышения технологических конкурентных преимуществ фирм);
ростом затрат фирм на повышение квалификации, переподготовку и подготовку кадров;
экспортом наукоемких производств (в страны сходного уровня развития);
экспортом лицензий и научно-техническим обменом (в страны сходного уровня развития);
экспортом инвестиций в НИОКР (в страны сходного уровня развития);
импортом рабочей силы с иммиграцией.

Стоимость компании как интегрированный показатель ее конкурентоспособности

В настоящее время показатель стоимости компании можно считать основным показателем ее конкурентоспособности. Это связано с тем, что стоимость компании интегрирует в себе показатели, отражающие внутреннюю ситуацию фирмы и ее внешнее окружение, и тем самым позволяет сопоставлять результаты деятельности различных экономических субъектов. Кроме того, использование показателя стоимости как главного фактора конкурентоспособности компании можно объяснить и изменением сущности компании. До конца 80-х годов главной задачей любой коммерческой организации было получение прибыли. В настоящее время приоритеты несколько изменились. Проблема состоит в изменении статуса самой компании. Фактически она превратилась в товар, собственник которого желает получить за него максимальную цену.

Для собственников стоимость компании является единственным критерием оценки его финансового благополучия, который дает комплексное представление об эффективности управления бизнесом. Объем продаж, прибыль, себестоимость, финансовые показатели (ликвидность, финансовая устойчивость, оборачиваемость активов и эффективность) являются как бы промежуточными характеристиками отдельных экономических аспектов деятельности предприятия. И лишь его стоимость служит общим показателем, единственной характеристикой ценности товара. Данный вывод основывается, в частности, на данных Мирового Доклада по Инвестициям 2000 г. (World Investment Report 2000), согласно которому более 90% всех мировых инвестиций носят непроизводительный характер, т.е. являются инструментом слияний и поглощений.

За рубежом управленческая концепция повышения стоимости бизнеса относится к числу инновационных. Исследования ряда экспертов показывают, что наиболее конкурентоспособными предприятиями и компаниями, как правило, являются те, в которых главным критерием оценки качества принимаемого управленческого решения служит последующее повышение стоимости бизнеса(10). Это подтверждается постоянно растущим интересом менеджеров к использованию стоимости в ежедневной практике управления предприятиями и компаниями, что само по себе служит дополнительным аргументом в пользу оценки эффективности системы бизнеса через призму стоимости его капитала.